-Tomado del libro “ISABEL I, CEO” de Alan Axelrod
Algunos gerentes son hábiles para explicar el qué y el cómo de las tareas que asignan a sus subordinados, pero no explican el porqué. Algunas veces esto es resultado de omisión involuntaria, pero a menudo es producto de una política personal, un sentimiento de que no le corresponde al subordinado preguntar por qué.
Algunos directivos justifican esta posición porque consideran que al discutir el porqué de una asignación se provoca un debate no deseado sobre dicha asignación. Por tanto, sólo giran órdenes y esperan que el trabajo se cumpla sin quejas ni preguntas.
El problema principal de no explicar el porqué, es que no permite a la persona a cargo aprovechar por completo la inteligencia, imaginación e iniciativa de sus subordinados. Trate a la gente como robots y trabajarán como tales. Trátelos como miembros inteligentes de un equipo y no solo realizarán con orgullo su trabajo sino que lo harán de manera más creativa. Es mucho más fácil trabajar y trabajar bien cuando se presenta un objetivo, una razón, un propósito. Cualquier cosa que sea menos que esto, es una exigencia de obediencia ciega y una incapacidad de ver lo que hay más allá y de atisbar opciones posibles, y nunca mejora un resultado.
Para el directivo hay un reto y un beneficio extra al explicar el porqué de una tarea. Comunicar el porqué a los subordinados requiere que usted mismo lo sepa. Quizá descubra que es difícil o imposible de formular. Quizá descubra que no hay un porqué. O quizá que dicho porqué es trivial y poco adecuado. En tales casos, al forzarse a formular un porqué puede convencerse de que la asignación necesita revisarse o incluso descartarse. Tal vez valga la pena realizarla. La gratificación y el reto son un rechazo a la rutina irreflexiva y al mal hábito de dar por descontados procedimientos largamente aceptados así como su valor.
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