CUANDO CREZCA, QUIERO SER CONSULTORA

 

Más de una vez me he escuchado a mí misma decir: “Cuando sea grande, quiero ser consultora”.

Más de una vez también me he preguntado: ¿Por qué las instituciones  están dispuestas a pagar cuantiosas sumas de dinero por el consejo de asesores externos, cuando al parecer tienen a bordo  gente con sobrada experiencia y competencia en el negocio? ¿Cómo se le solicitan servicios de asesoría a un tercero a pesar de que el consultor contratado desconoce la dinámica interna de la organización, los detalles de las operaciones diarias y la cultura que tarda años en tomar forma y arraigarse en una empresa?  Y escucho la queja de los internos: “Ellos vienen (los consultores), nos toman tiempo en entrevistas, tenemos que responderles montón de preguntas, buscarles documentos, pasearlos por todas partes para que observen nuestras acciones, hacer las tareas que nos dejan, y luego leer y revisar sus informes y sus recomendaciones... usted piense que más…

Dice el proverbio que “quien está en la selva no ve los leones”. Necesitamos a los consultores por una diversidad de razones:

a)   Para mejorar desempeño ( aunque la institución tenga niveles satisfactorios en este orden)

b)   Para actualizar planes, procesos o iniciativas que la gerencia no tiene tiempo de detenerse a realizar.

c)    Para facilitar procesos de planificación estratégica, sirviendo de catalizadores para integrar, refinar y compilar los aportes de cada uno de los individuos y áreas funcionales de la organización.

d)   Para desaprender culturas y  descontinuar prácticas que pueden estar enraizadas en la organización y que llegan a causar que esta se estanque y no tenga la facilidad de reinventarse, de “pensar fuera de la caja”.

Lo ideal es que un consultor tenga recorridas algunas millas más que los asesorados, que haya estado “en sus zapatos”.  Sin embargo, la experiencia nos ha enseñado que en algunos casos, el camino trazado bajo la asesoría de un consultor externo es un camino errado, y nos damos cuenta tarde, cuando ya no hay “garantía” del servicio prestado, y la responsabilidad por los resultados queda sobre los hombros de los líderes de la organización. Talvez no les dimos  los insumos correctos para realizar su diagnostico y recomendaciones. Tal vez nos han traído una formula enlatada que venden en cada esquina y con poco de  Copy-Paste nos entregan un traje que parece hecho a medida… y tarde nos damos cuenta que ese traje nos queda mal…

Quizá sería bueno antes de decidir solicitar un consultor para un proyecto, nos conviene avanzar el trabajo que él haría, con preguntas reflexivas como:

¿Cómo y dónde debe estar mi organización en dos/tres años?

¿Qué debo “yo” lograr en este año?

¿Cómo voy a hacer que ese logro ocurra?  (Ejecución de las metas)

¿Dónde puedo encontrar a otros que hacen algo similar, especialmente aquellos que lo están haciendo  bien? (Benchmarking).

¿Qué lecturas, cursos u otras oportunidades hay disponibles para aumentar mi conocimiento?

Alguien dijo que una de las cualidades  sobresalientes de un gerente debe ser contar con una mente cuestionadora y reflexiva. Esa es la facultad que da cabida al consultor: él viene a hacernos las preguntas que nosotros mismos podríamos vivir haciéndonos. Si en su dinámica está ese factor, de pronto usted ha crecido y perfectamente puede haberse convertido en el consultor, que otros esperan y necesitan.

LOS ESTEREOTIPOS DEL DINERO, EL TRABAJO Y EL PODER

 

Nuevas autoridades asumieron el gobierno de mi país recientemente.  La ley establece que los servidores públicos,  deben presentar su declaración jurada de bienes tanto al inicio como al final de su gestión. Los datos  recién publicados de la mayoría de las figuras de interés  en el saliente y nuevo gobierno se han hecho virales.   La sorprendente riqueza que algunos funcionarios han  declarado  contrasta con la extrema pobreza de muchos de los votantes que los eligieron.  Los comentarios en las redes sociales en muchos casos, cuestionan de dónde, cuándo y cómo se obtuvieron estas fortunas.

Si bien esta es una ley que  busca el fortalecimiento de la institucionalidad y la transparencia, pone de manifiesto algunas realidades que tal vez pensamos son estereotipos:

ESTEREOTIPO 1: EL RICO NO TIENE QUE TRABAJAR

El pobre que, con pocas  probabilidades de hacerse rico, sueña con ganarse la lotería para si lo logra “¡no dar  un golpe más!” (No tener que trabajar).  Ese pobre, cuando oye que gente con tanto dinero se afana tanto por llegar a una posición de estado que implica trabajo intenso y mucha responsabilidad se pregunta ¿Para qué coger tanta lucha cuando ya se tiene todo el dinero del mundo y un poquito más?

ESTEREOTIPO 2: NO SE PUEDE PONER A UN POBRE A ADMINISTRAR RIQUEZAS

Esta construcción mental  desliga el carácter ético y los valores del ser humano de su condición socioeconómica. Valida que la persona rica es la idónea para administrar los cuantiosos recursos que implica el presupuesto de un país, mientras asume que las carencias del pobre harán irresistible la tentación de robar y corromperse.  El ciudadano pobre pero honrado se siente ofendido con tal estigmatización.  Hay gente cuyo honor es más grande que su carencia.

¿QUE BUSCA EL SER HUMANO EN REALIDAD?

¿Qué mueve a la gente más allá del dinero y la satisfacción de necesidades cuando de trabajo se trata? ¿Qué hace a un multimillonario tener la disciplina de levantarse y estar al frente de sus negocios antes que sus empleados? ¿Qué hace a un rico empresario enfrascarse en una batalla electoral implacable? La respuesta, el poder. Los analistas de la conducta humana han documentado ampliamente el tema de la motivación humana y la tesis es que, trascender, lograr, saciar en alguna medida esa “sed de importancia” , hace del dinero solo un medio para ello, no un fin en sí mismo.

ESTILO GERENCIAL: MÁS ALLA DE LA REGLA DE ORO.

 

¿Cuáles cosas hacen la diferencia entre los líderes que fracasan y los que tienen éxito? En lo que he leído al respecto  hallo un terreno común  y con frecuencia estos elementos que se traducen en fallas:

1.    Insensibilidad

2.    Apatía y frialdad,

3.    Ambición desmedida

4.    Traición a la confianza

5.    Sobre-gerenciar.

Mientras son actitudes no deseables, algunas de ellas pueden ser parte de nuestro temperamento. Nuestro estilo de liderazgo  puede causar incontables  conflictos y estrés entre nuestros  subordinados y colegas. Es necesario estar conscientes de cómo nuestro estilo de liderazgo está muchas veces impulsado por nuestro temperamento o personalidad y cómo los problemas con nuestro equipo pueden surgir a menos que examinemos  como nuestro estilo los afecta.

Un ejemplo es el tipo de personalidad definido por el test DISC como “Director”. Este perfil de líder suele ser autoritario y exigente,  le gusta estar a cargo, quiere  ir directo al punto, es impaciente y poco tolerante, poco o nada  empático respecto a los sentimientos de los demás. Inconscientemente  puede decirse  a sí mismo: “esta es mi forma de ser, y mi gente debe aceptarme y conformarse a como soy y como lidero”.  Es líder recibe una “obediencia” por miedo más que por compromiso. Este perfil se apoya en que su estilo lo hace ser efectivo en resultados, aunque sabe, que no es exitoso  en todo, y no todo el tiempo, e ignora  el costo de tener subordinados infelices.

Cuando se trata de gestionar personas profesionalmente, socialmente e incluso espiritualmente, hacemos “click” con algunas personas, como se dice, hacemos buena química.  Pero lo opuesto también ocurre: Hay un sentir de dificultad en nuestras interacciones con algunos colaboradores o colegas, y debemos buscar las razones  para esos “no tan cómodos relacionamientos”.

Un paso sabio es aplicar la regla de oro (Trata a los demás como deseas ser tratado). Pero necesitamos ir más allá. Este enunciado siempre da por sentado que el otro quiere ser tratado como “yo” soy tratado, y no necesariamente es así. El criterio entonces podría ir hasta: “Trata a los demás como ellos quieren ser tratados”, no como yo prefiero.  Eso requiere que, no solo entendamos sus temperamentos, sino  que analicemos cómo el nuestro puede suavizar o endurecer  nuestra interacción. Entender el estilo de trabajo de nuestros colaboradores, entender como algunas combinaciones de temperamentos y personalidades pueden causar tensiones, y aprender cuándo debemos poner especial atención y ser flexibles. Buscar esas vías de entendimiento  toma tiempo, pero rinde sus frutos. Es un reto más para el líder que crece, que sabe que puede mejorar  en su rol y que está dispuesto a salir de su zona de confort hacia el terreno de tener un equipo de verdaderos aliados dispuestos a dar el máximo de potencial.